阿里躬身自省，中国出海企业开始换位思考

“我们忘记了真正的客户是谁。”

近日，阿里巴巴联合创始人、董事局主席蔡崇信在接受挪威主权财富基金访谈时躬身自省。

一石激起千层浪。众所周知，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为使命，将商家视为客户。

但此次蔡崇信明确界定“our customers are the users that use our apps. 我们的客户是使用我们应用程序购物的用户”。

在对话中，蔡崇信坦言“过去我们没有聚焦关注用户体验”。

从来承认错误，纠正自己极难。

2023年5月，马云低调回归，提出阿里巴巴过去那些赖以成功的方法论可能已经不适用，应该迅速改掉。这家高峰期员工超过25万的电商链主就此开始打满舵转型。

在大家感慨阿里巴巴“破我执”的力度之大之时，同样应该反思下自己是否也陷入了“我执”之中。

「贸行四海」就调研发现，很多中国企业在走向世界市场的时候，都带着浓重的中国思维，期待到海外寻找下一个“中国市场”。

那么究竟中国人认为的海外市场，与当地人眼中的当地市场，有着怎样的异同？

因为这些认知差，中国出海企业曾经交了哪些学费？

如何破我执，从出海找下一个“中国市场”走向生而全球化？

3月18日，「贸行四海」第二期行家面对面栏目就邀请到了三位嘉宾，分别是：

中国人眼中的海外市场 

VS

当地人认为的本地市场

日本有一个很有趣的现象，叫悲观论。他们自己说：“我们失去了三十年”，但在去年大家会发现，好像也没有失去什么，反而今年活的还不错。这也反映出日本人的性格，他们常说“欲速则不达”。

回到我们自己实操出海这件事，有几件事是中日的认知会不一样的。

比如我们天然会觉得，日本市场门槛比较高、市场也没那么大、然后做起来他们磨磨叽叽的。

但事实上我们真正涉入这个市场的时候，你就会发现很多认知其实是因为我们对这个市场没有足够的了解和尊重，或者是我们在国内做的太好了，我们就希望直接把好的理论换到日本市场中。但很不幸，日本是个岛国，他自成一派。在这些方面我们会遇到很多挑战和误区。

我们当时做AI扫描仪的时候发现了一个特征：像欧美国家，很多家庭是买扫描仪来自己用。

那我们后面调研发现，大概率是因为每个家庭的书房比较大，有比较舒服的居家办公的这种环境。在国内，我们基本上就没有找到这个场景。我们只能卖企业、政府等B端。

最近，我们推出了会议的AI投影。这个产品是按照10人到30人这样的会议室场景定义的。但我们到香港的公司去转了一下，发现大部分公司的会议室都非常小，这个地方寸土寸金。这样的情况下，这个产品就不太合适。

所以在出海的过程中，如果大家能找到非常清晰的友商竞品去分析，其实是最安全的一个方式。如果有很大的创新，需要去重新定义这个市场的话，其实每个国家间差异都是很大的。

中国人都会认为东南亚消费低，不知道选什么类型的产品去到东南亚。也有一些已经进入的商家，认为他的产品还是只能走卖货，没有办法去做一些品牌。

但其实，在一个市场我们不能一味地去做低价，低价到最后，其实竞争来竞争去都是在内卷。

我的同事们去印尼出差，行李箱里面必备的就是床上四件套。为什么呢？在中国，2、300人民币的四件套，你就可以买到很多的花色，很多选择，材质相对来讲都不错。

但是到了同样的产品到了印尼，可能就要到5、600人民币。所以这个跟我们一个认知上面会有一点偏差的。

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还有一点，东南亚很热对不对？大家可能认为清凉的服装或者拖鞋或袜子要穿短的。

然而实际上，比如越南这个典型的市场，他们其实要穿比较长的袜子，当然也有短袜。但是他们会认为穿长袜子比较防晒。这个就是很多跟我们认识不一样的地方。

还有一个，防晒衣也一样的，他们更偏好厚的防晒衣。他们认为的越厚的产品越防晒。所以其实很多我们的认知还是会有点偏差。

这些出海学费可以不用交

在日本的话，我们经常讲到说壁垒高，速度比较慢，换句话就是比较墨迹。

我印象很深刻的一件事是，去年我们合作了一个很知名的品牌，帮他去做日本非常高端的一个百货店，类似于我们北京的skp。

花了非常多的时间去做沟通。然后到最后一哆嗦的时候，比如说6月29号，我们要去入驻到线下店里面去，然后我们和人家说好我们大概28号就能确定。

因为我们非常相信我们自己的速度，所以是从国内去发快递。但大家没有想到的是，我们中间塞了一些样品。当时我们都觉得，样品这个东西你就塞一下，这不用做太多的通关，但事实上就非常巧，就被海关给抓到了。

本来我们其实是能够很保票的给到甲方，但事实上最后因为我们为了去讲究这个速度，并没有去一个一个的去对我们物流的清单，然后最终在海关那个地方被人家卡到。之后我们发现，我们所有的进货的流程都不可控。

那最后我们怎么去解决，就是我们专门跑到机场，和海关去一个个解释。都是因为国内操作出现了的一个小失误。

当时我们还没有自建物流体系，就委托了一个国内的合作伙伴。但事实上当有一个小环节出现问题的时候，我们后面所有的环节都出现了不可控性，也是刺激我们自己去做物流这一块业务。

所以在整个做日本市场的时候，日本的时效是很重要的。日本人非常在意的，如果是6月29号到，那就必须当天到。那现在我们还是希望在做整个日本市场的时候，在速度上，其实有时候不用太快，快的时候大概率会出问题。

只是提醒大家就是在出海的过程中，可能每个国家都会有些不同，然后我们后来的策略一般都是先跟当地的合作伙伴做比较长周期的沟通。

我们的产品的上线策略是，先在国内大概跑半年，然后这半年的过程中，海外的合作伙伴给我们做深度的互动。

海外的合作伙伴会在当地先通过自己周边的人试用、反馈，打磨营销素材，到一个相对比较合理的阶段才会去推进。

但是这个方法不见得适合每一家公司，因为我们公司的特点是在于我们产品的创新性是可以去经历这个周期的，但是如果说在一个比较卷的、时间很紧张的这些品类里边，就不见得很合适。

一个是产品资质认证，比如说美妆个护，三C、小家电、保健品、食品这几个品类都是要在东南亚是需要做当地的资质认证。美妆个护在泰国和菲律宾是需要做FDA，在印尼是需要做BPOM，通过这些认证才可以让你上架。所以这个是很多中国出海的商家可能会面临一个比较大的问题。

我们一直在讲究一个合规化，就是把产品的资讯认证做完了之后再去上架。不然有可能达人帮你带爆了，但是因为没有资质的问题就被下架了，所以这个风险其实是不太对等的，这个是一个很重要的方面。

第二个就是自建海外仓，因为其实遇到了很多中卖或大卖的一些朋友，就是随着你的订单的增长，你会想要去摊薄你的成本、降低你的成本。

但实际上就是在东南亚每年都会遇到2~3次的这种查仓。查仓查什么？一个就是产品的资质合规，一个是看你的消防，主要还是在于你的整个仓库的摆放是否合规。所以其实一旦被查出不合规，大概一次就要缴纳20~30万人民币的罚款。

融入本土化，还是引领全球化？

今天，尤其是我们福建，大家可能更多在服装鞋帽这一块会比较多一些，这也是一个非常大的板块。

大家都愿意从亚马逊、乐天开始做起来，这也挺好的。因为我们能够看到，不管是自家品牌还是贴牌的一些合作伙伴，都是从这一步开始。

因为这个渠道投产比是最高的，在这个过程中可以找到爆款，甚至能够找到我们的平台定位。

而日本，非常依靠线下渠道的销售。比如服装都是40%在线上，60%在线下。但美妆大家可以猜一下，10%在线上，90%在线下。所以说，越过电商这一关，通过线上找到第一桶金，找到合理的投产比之后，等待我们的其实是去思考如何更加的本土化，渗入到日本各个线下渠道。

但还包括另外一个维度，就是我们这个品牌真的适合日本吗？这件事我觉得对大部分品牌来说，在第一步不用想。主要是先看产品，产品力就足够好，然后找到适合的渠道。到第二步、第三步的时候，再去思考我们是不是还要做一些平台建设。

很少有第一步就要通过品牌和文化输出去做，因为这个需要考究你的耐心耐力，你对现在市场的尊重性。我个人倒不太建议，95%以上的品牌这么做，而是更多的通过小步快跑的形式，通过跨境电商、通过独立站，然后找到线下。这是一种可能我觉得相对风险系数比较低的一种路径。

因为我自己在深圳，深圳的特点可能跟福建会有差别。就产业链来讲，我们看到深圳其实完成了一个比较大的迭代和转变了。

最开始大家聊出海的时候聊的是外贸，大家都是在海外找甲方，然后去生产，这样的一个方式。然后随着供应链，技术以及包括互联网的成熟，还有软件AI的技术的这些升级。在过往几年大家聊的所谓的出海、跨境，其实已经在聊一个创新的产品。深圳以前做代工厂的公司已经开始孵化出来很多创新型的公司。

中国的智能硬件在全球可能是最领先的，从智能硬件的应用层面来讲。所以大家最近也开始聊品牌的这个词，从外贸到跨境出海，现在到品牌出海了。

现在，其实我身边的多数的朋友公司都是这种类型的，他们本身在产品上面、定义上面、功能上面就已经在引领全球，所以在他当然可以作为基础去做大量本地化的落地。

但假设我们并没有走到产品创新、产品重新定位的阶段，我认为所谓本地化品牌是没有办法支撑起来的。

你的销售能力显然应该是卖不过他本地的大经销商的。所以如果你在产品层就没有很强的优势，比如在深圳可能更多指的是技术和创新，在别的品类可能是设计或者别的一些方面的能力，那么是没办法支撑起品牌本土化的。

我跟大家分享三个方面，第一个是从产品的本土化，第二个是公司和团队的本土化，以及第三个工厂的本土化。

第一，不同国家有不同的文化和策略，从产品端就要去选择更合适本土化的产品。另外还是会有很多中国的商家一直在做跨境直发，其实这不是一个长线的道路。

所以我们追求的商品的本土化，就是你可以是中国的资质，但是你的商品要在本土发货。因为当地人已经开始慢慢的追求时效了。他们会希望说能够在三天内收到线上购买的商品。

第二个，公司和团队的本土化。首先，跨境的营业执照和本土的营业执照去申请的shopping mall、tiktok mall等等平台是会有流量差别的，本土执照会有更高的流量扶持。其次，如果公司有涉及到的做直播，那每个国家都是小语种，所以团队本土化是很有必要的。

当然，这对于很多的公司来说还是比较高门槛的。但也一定是很有收获的。比如我第一个服务的TikTok直播的客户，他们就是去做了团队的本土化。

在三年的疫情期间，超越了很多的竞争对手。有这样的一个远见和提前布局，我认为是一个非常好的事情，所以这个品牌在一年的时间，在印尼市场，就一款产品卖了一个多亿人民币的GMV，所以其实公司和团队的本土化特别是在直播这个模块非常的有必要。

第三个就是工厂本土化，因为现在慢慢的越来越多的工厂会搬到了越南，在越南建厂，在泰国建厂。一方面是为了适合东南亚市场的销售，第二方面是为了更方便出海欧美的渠道。

比亚迪、大疆、影石、Metoo、朴西的出海方法论

比如比亚迪，它现在是在日本完全做了本土化。然后我看到一个很有趣的现象，他们在找什么类型的用户愿意在日本去买比亚迪。

他们花了很多时间发现，日本有很多年轻人和我们是一样的，也喜欢户外。那这种用户怎么让他们去购买呢？

比亚迪在很多的户外的场景，比如一些聚会，他们提供充电服务、提供产品的展示，只是为了让大家更加的能够享受户外的这个场景。然后在这样的一个过程中，他们有效的去收割到了这批户外用户。

因为用户会觉得在任何一个户外的场景下，都能够有比亚迪给他们提供，比如说发电的支持，包括满足一些乐趣的价值的需求。最终比亚迪有效的去抓到了这波人，转成了一个很有利的潜在的消费。这是我们能够看到的，他们所针对一些非常细分的用户。

但是日本的话，其实是一个非常适合在极其细分领域里面，去找到属于自己市场的一个玩法，这个玩法跟我们本身做美妆也是如出一辙的。

就像花知晓这个彩妆品牌。它的创始人其实是也算是一个网红，以前是玩cosplay的，所以说对日本市场非常了解。它的品牌价值观非常符合，日本的这个词——“可爱、卡哇伊”。

对这个方向的用户是非常精准的，我们当时帮他做的时候，也是快速地就打造了整个领域。但是早期我们的用户就非常少，只有几万，但是发展到现在我们用户可能到几十万甚至快将近100万。

我分享两个：一个是大疆，还有影石这样的公司。然后另外一个品类是智能扫地机器人。这两个品类有非常大的特点，就是他们其实都是靠中国供应链完整的优势跑出来的。

这什么叫供应链完整？其实在过往的时候，比如欧美，日本那些制造业都很强，虽然中国也是制造业很强，但是大家有差异。

美国的是在软件、AI很强，但是美国的制造业已经迁出去了，所以美国公司做产品很慢。他的AI强是强在前沿的研发，但是AI应用又不强，为什么？因为数据比较隐私，所以AI就跑不起来。

那么欧洲，它的制造业很强，但是软件AI不强，所以他做不出智能产品，就很难达到产品的智能化。

这是几个国家、区域的供应链的特点，而中国的特点是在于制造又强又快又准，软件发展得很快也很强，尤其是软件应用，AI的应用也很强。所以这个地方特别适合去打造一些创新的智能化的产品，这是中国典型的供应链的优势。

那么我为什么刚才讲这两个品类呢？我们从大疆还有影石这样的公司去看，最开始大疆和Go Pro两个公司的声量是差不多的，但是Go Pro你看它都一年没更新，两年没更新。然后大疆半年发一款，一年发两款，连发个三四年你发现这家公司就已经远远到头部去了。Go Pro的声量就越来越少。

影石也是一样，它其实和Go Pro是做的类似的东西。这家公司其实入局挺晚的，然后他也是快速迭代，快速根据用户的反馈去改善它的应用，改善它的功能，所以事实上在产品力上遥遥领先。

另外扫地机器人也是一样的特点。其实最先是iRboto定义了扫地机器人这个品类。但是他的更新迭代实在太慢了。所以我忘了是去年还是前年，这个品牌好像是被亚马逊收购了。

你看到扫地机器人崛起比较快的都是中国的品牌，当海外的这些老品牌还在用随机碰撞的方式的时候，我们国内的像石头科技已经开始上到用激光雷达去扫描环境和路线了，它整个的迭代方式太快了。你发现国内这些扫地机器人，你3月份、5月份、8月份发新品，所以都很快。

那么这其实不只意味着卷。卷的原因，是因为我们供应链确实升级了，从单纯的做电子产品的代工，升级到现在，随着互联网的发展，我们强化我们的软件，随着移动互联网，AI技术的发展，我们强化了自己的AI，所以其实我们的技术能力是很丰富的。那么这种环境里面其实特别适合去生产出一个土壤，去生产出创新的智能化的产品。

我主要围绕着TikTok的一些中国的白牌，出海去东南亚，然后现在成为了T品牌的这些案例来跟大家分享一下。

首先第一款产品是个护类，个护类的这个产品先进的是印尼的市场。他们当时就是首先研究当地的产品、当地人的行为习惯。

印尼是穆斯林国家，所以他们特别是斋月的时候，他们是要每天做礼拜的，做礼拜之前从头到脚是要全身清洁的，这是他们的一个习惯。这个清洁中就包含了口腔。这个品牌就是和口腔相关的。

而我们当时为什么会选择这个产品？是因为，在线下这款产品只有像李斯德林这一类的品牌可以去对标，而在shopee、lazada等这些平台上面，没有一家类似产品相对做的比较成功的。所以在没有这类产品的时候，就要从当地的习惯去研究，来反推你的产品线是否在当地市场合适，所以我们就选中这款产品。

那么刚开始的前4个月，我们是用什么样的打法去把这些品牌做起来的呢？第一，我们是通过在自营账号上拍摄短视频，做产品的一个对比。比如说你刚吃完洋葱，然后用这款产品马上可以感到口气很清新，这个就叫产品的对比。

第二个就是发放大量的达人种草视频。

第三就是用韩国的商标，放在包装上。因为其实印尼市场对于日韩的产品还是非常信赖的，非常有追求的，所以我们当时就用了一个韩国的商标去贴在包装上。

第四个是，在产品发展到第四个月的时候，我们做了明星的贴片广告。邀请明星到我们的直播基地、品牌的直播间去直播。然后我们的主播配合明星去做这样的一场联动，明星就能给品牌进行背书，从而快速的给到品牌流量。

所以其实打起来的方式就是依托于一个主账号的视频，达人+明星+包装以及直播这样子打下来的一个营销策略。我们在第一、第二个月的时候，从第一场直播起销量就一直保持在一个稳定的增速。

第二个品牌也是非常典型的，大家知道东南亚很热，所以拖鞋其实一直以来都是有需求的。从原来的B端的贸易商、批发门店到线上，很多卖不出去的货可能囤在仓库一双几块钱都没有人要。

但是我们和这个品牌合作的时候，它也是一个中国白牌，拿到了资本后想要去TikTok做第一批“踩屎感”的拖鞋。那么我们当时接到这个产品时是一个中高端的价格。一双拖鞋是60~90元人民币一双。

但是拖鞋这个品类要和夜市、跟线下门店、跟电商的去做PK。而我们采取的路线是宣传它的fashion。那么我们有几个亮点，第一就是踩屎感，因为东南亚人习惯了每天穿非常平凡的拖鞋，那么你的脚感要非常舒服，所以第一就是在品质、在脚感上，我们的产品做得很好。

第二就是在外观上，因为我们把它做的非常的年轻化，有不同的款式和不同的颜色可选择，比如说荧光绿、粉色、绿色、灰色，有情侣款，从外观上面去做了一个蛮大的突破。

第三个在我们TikTok的直播间营销策略上，我们也做了一个蛮大的突破。就是我们把拖鞋加上袜子，再搭上它的一个短T，再穿一个薄外套，然后去做主图，主要以潮牌、fashion的路线，更多吸引到了TikTok上年轻的这部分群体。

中国企业出海必然经历一个从少数派到多数派，从浅度到深度的发展过程。

因地制宜锁定“自己真正的顾客”，学会用当地消费者和合作伙伴认同的思维

去交流、共情、交易，是每一家出海的中国企业必须要修炼的技能。

面对全球，面对未来，我们每一个出海人都要学会破我执。

感谢躬身认错的阿里巴巴带给我们的不一样的思考。